O paradoxo do fosso: empresas evitam problemas difíceis que as protegeriam

O problema dos fossos no início

A referência clássica para pensar em vantagens competitivas sustentáveis é 7 Powers, de Hamilton Helmer. O livro define “poder” como um conjunto de condições que pode gerar retornos diferenciais persistentes. Para isso, são necessários dois elementos: um benefício que melhore materialmente o fluxo de caixa e uma barreira que impeça ou desestimule concorrentes de eliminar esse benefício. As sete formas apresentadas são economias de escala, economias de rede, posicionamento contrário, custos de troca, marca, recurso escasso e poder de processo.

O problema, segundo o autor, é que todas essas formas de vantagem são indicadores atrasados. Uma empresa não começa com economias de escala ou custos de troca no primeiro dia. A estrutura dos sete poderes pode servir como visão de destino, mas não indica se uma startup recém-criada está avançando na direção certa.

A alternativa proposta é observar a capacidade de resolver os problemas centrais mais difíceis do próprio domínio. Quanto mais problemas difíceis e diretamente ligados ao valor entregue aos usuários uma empresa consegue solucionar, maior tende a ser a possibilidade de construir um negócio defensável. O critério não vale para questões secundárias nem para problemas que não existem.

Por que problemas difíceis geram barreiras

O autor identifica um padrão nas vantagens competitivas que hoje parecem óbvias: no início, elas envolviam tarefas difíceis, arriscadas e demoradas. Entre os exemplos estão enfrentar a indústria dos táxis tradicionais, criar confiança suficiente para que pessoas dormissem na casa de desconhecidos, fazer software de design funcionar no navegador, executar código em uma placa gráfica e ampliar a escala de transformers.

Esses problemas combinam alto esforço, resultados muito variáveis e grande potencial de retorno. Como não podiam ser facilmente abreviados por concorrentes, o trabalho acumulado acabou se transformando em barreira. Por isso, a pergunta mais relevante não seria apenas qual é o fosso competitivo, mas por que um problema tão importante permaneceu sem solução durante tanto tempo, apesar de estar visível.

A aversão à incerteza

A explicação sugerida é comportamental. As pessoas evitariam problemas difíceis não apenas pelo esforço, mas pela falta de certeza sobre o resultado. O texto cita um estudo da University College London em que participantes aprendiam sob quais pedras havia cobras escondidas e recebiam um choque quando erravam. Aqueles que sabiam com certeza que levariam um choque ficavam mais calmos do que os que enfrentavam uma probabilidade de 50%. A incerteza sobre a dor era mais estressante do que a dor garantida.

Esse efeito se intensificaria em tarefas de longo prazo, alto esforço e resultado incerto. Um problema difícil seria como sustentar uma aposta de cara ou coroa durante dois anos. Para obter uma resposta rápida, empreendedores podem preferir atividades menores, como lançar uma integração ou refazer uma página inicial. Embora pareçam trabalho produtivo, essas tarefas talvez não construam uma barreira competitiva.

A conclusão é que o medo provocado pela incerteza pode ser um sinal, e não necessariamente um alerta para recuar. Quando um problema é difícil, mas há convicção de que resolvê-lo teria alto valor para os usuários, o desconforto pode indicar que a empresa está diante de uma oportunidade relevante. A proposta não é ignorar o risco, mas aceitar a possibilidade de que justamente o trabalho que todos evitam seja o que venha a formar o fosso.