Inventar o Waymo exigiu reinventar a gestão de produto

Uma métrica que também precisa ser construída

Quando Saswat Panigrahi entrou na Waymo, em 2016, a equipe de produto tinha menos de cinco pessoas e a empresa ainda era o projeto de carros autônomos do Google. Em uma década, o serviço passou pelos primeiros trajetos totalmente autônomos em Phoenix e pelo lançamento em San Francisco; hoje, já percorreu mais de 220 milhões de milhas sem motorista no veículo. Segundo Panigrahi, a operação reduziu em dezesseis vezes os ferimentos graves em relação à condução humana.

A tese central é que problemas desse porte exigem uma versão diferente da gestão de produto. O modelo tradicional - lançar algo nesta semana, medir na próxima e ajustar com experimentos - não servia para um produto cujas falhas poderiam causar danos físicos e cujo retorno levava anos. A Waymo precisou alterar o próprio trabalho de produto, e o avanço da IA torna esse tipo de desafio mais comum.

Transformar “bom” em algo mensurável

Um acidente fornece um sinal claro, mas não diz se o carro está dirigindo bem. Para Panigrahi, definir perfeitamente o comportamento correto em todas as situações equivaleria a já ter resolvido o problema. A solução foi tratar o avaliador como um produto: tornar os testes mais difíceis, fazer o sistema evoluir e atualizar as avaliações para que continuem sendo um desafio relevante.

Isso exigiu simular condições difíceis, como inserir chuva em cenas reais já observadas, em vez de esperar anos pela combinação exata de chuva, neblina e eventos raros. A Waymo criou cargos específicos de gestão de avaliações para aumentar a fidelidade das métricas, verificar se os testes continuam válidos e garantir que os indicadores possam orientar as equipes. A lição para outros produtos de IA é escrever com precisão o que significa “bom” e conferir se cada número do painel é confiável e se valores maiores realmente representam melhora.

Missão ampla, marcos curtos e liderança

Uma missão quase “espiritual”, ligada à redução das mortes evitáveis no trânsito, ajudou a equipe a persistir por uma década. Mas visão sem estrutura produziria apenas movimento desordenado. O trabalho precisava ser dividido em marcos concretos: retirar o motorista de segurança de um carro, por exemplo, exigia resolver problemas específicos de colisões, sensores e detecção de pedestres em prazos semanais e mensais.

Panigrahi resume a liderança em competência, coragem e compaixão. Competência significa conseguir dialogar de verdade com especialistas e estudar também o universo de reguladores e formuladores de políticas. Coragem é interromper um lançamento inseguro ou correr em direção ao maior problema da organização, sem esperar o próximo ciclo de planejamento. Compaixão é encerrar apostas sem punir quem aprendeu com elas, preservando a disposição da equipe para assumir riscos futuros. Para ele, as organizações normalmente já conhecem sua maior dificuldade; o obstáculo é adiá-la por processos e prioridades trimestrais.

Curiosidade e composição da equipe

Como o problema mudou de pesquisa para hardware e depois para um serviço ao vivo, a experiência repetida não bastava. Panigrahi recomenda levar diariamente uma habilidade ou assunto até o limite do desconhecimento. Um por cento de evolução por dia, diz ele, equivale a trinta e sete vezes em um ano. A Waymo transformou esse aprendizado em prática coletiva, com apresentações frequentes sobre o que cada líder descobriu, e usa a pergunta sobre a coisa mais difícil já feita para buscar persistência e flexibilidade.

A equipe também foi formada por profissionais com profundidade em áreas distintas, como fotônica, aeronáutica, segurança e negócios. Ninguém domina hardware, software, previsão de cinco anos e lançamentos semanais sozinho; a combinação do grupo precisa cobrir esse alcance. A convivência entre a cultura de segurança da NASA e da aeronáutica e o ritmo da internet exigiu encontrar um meio-termo entre atualizações muito espaçadas e mudanças diárias. O contato direto com clientes e com as limitações físicas do produto completava essa formação.

O playbook

A conclusão reúne seis práticas: definir o que é qualidade; atribuir a alguém a responsabilidade por testar as métricas; converter a visão em checkpoints; atacar o maior problema antes de o planejamento autorizá-lo; cancelar apostas com reconhecimento e compaixão; e cultivar curiosidade com persistência. O argumento é que a gestão de produto para os maiores problemas não abandona seus fundamentos, mas recoloca avaliação, coragem, aprendizado e execução concreta no centro do trabalho.