Um bom movimento habilita o próximo e evita becos sem saída

A estratégia como sequência de movimentos

A estratégia de produto se expressa nos movimentos que a equipe faz, um após o outro, a cada bifurcação. Um movimento ruim desperdiça trabalho, compromete recursos e reduz as possibilidades futuras, além de impor custos às pessoas que precisam sustentá-lo. O problema se parece com escolher uma trilha sem saída: a equipe pode passar semanas avançando por um caminho equivocado, justificar a importância dele e celebrar o esforço realizado antes de, ao fim do trimestre, retornar discretamente ao ponto da decisão errada.

Um bom movimento deve ter quatro qualidades. Ele é delimitado, porque resulta de uma sequência de etapas com ponto final claro; fundamentado, porque mira relações concretas e carrega uma hipótese; e construtivo, porque corrige uma fraqueza ou cria uma capacidade útil por si só, sem depender de trabalhos posteriores. A quarta qualidade, destacada aqui, é ser habilitador: abrir o campo de possibilidades e antecipar movimentos adjacentes.

O que o próximo movimento exige

Um movimento é habilitador quando prepara outro. A equipe precisa olhar adiante e perguntar se a iniciativa a colocará em uma posição melhor, considerando a direção que pretende seguir, e o que ela permitirá fazer que antes não era possível. Isso não significa aceitar uma entrega sem valor imediato em nome de uma promessa futura: cada movimento deve valer por si mesmo, ainda que o seguinte não possa ser realizado.

Ao mesmo tempo, outro movimento inevitavelmente virá, e a equipe terá de trabalhar a partir do ponto alcançado pelo anterior. Outras áreas também agirão sobre esse resultado, assim como a equipe reage aos movimentos delas. A estratégia emerge dessa interação, desde que a sequência não seja uma caminhada aleatória. Quando não há visão mais ampla nem uma hipótese direcional, o trabalho pode criar becos sem saída e uma dívida de produto difícil de manter e sustentar.

Como surgem os becos sem saída

Iniciativas pouco habilitadoras costumam parecer boas quando avaliadas isoladamente. Vendas pode ouvir uma demanda extrema por uma funcionalidade de uma conta específica; o CEO pode transformar uma tendência do setor, ligada à prioridade pessoal de alguém do conselho, em iniciativa de produto; e a equipe pode tentar resolver o sintoma de uma solicitação de cliente sem compreender o problema subjacente. Nesses casos, o produto pode incorporar uma solução provisória em vez de enfrentar a causa.

Essas situações oferecem tração imediata, mas geralmente não explicam o que vem depois. Criam superfícies e estruturas que consomem tempo e energia, geram apego nos clientes e obrigam outras equipes a construir sobre elas e mantê-las. O ganho rápido pode, assim, enfraquecer a estrutura geral do produto e custar mais do que rende.

Diagnóstico antes de investir

Para evitar o caminho errado, a equipe pode examinar cada iniciativa com uma pergunta simples: “Depois de construirmos isso, o que poderemos fazer em seguida que não podíamos fazer antes?”. Uma resposta pouco clara indica que o caminho está errado ou que a equipe não sabe conectar seu trabalho ao campo mais amplo de atuação. Mesmo quando o próximo movimento é importante, ainda é preciso verificar se o caminho atual realmente leva até ele; outra pergunta útil é por que não fazer esse movimento diretamente.

Pressões organizacionais e incentivos individuais tornam difícil interromper uma iniciativa equivocada. Às vezes, a equipe precisa aprender por conta própria, mas o esforço deve ser proporcional ao tempo e ao investimento que serão passados “na mata”. Por fim, avaliar um jogador apenas por seu desempenho é insuficiente: é preciso entender a situação à qual ele reage e, quando possível, transformá-la para que as pessoas possam agir de modo produtivo.