Burnout pode vir de desconexão com identidade, não só de excesso de trabalho

O burnout que o descanso não resolve

A autora, gerente e coach de líderes de produto, parte de uma frase comum em conversas de 1:1 - “estou tão ocupado que não tive tempo de pensar em fazer melhor” - para argumentar que, muitas vezes, a queixa de excesso de trabalho esconde outra coisa: burnout causado pela distância entre quem a pessoa acredita ser e como ela realmente se mostra no trabalho. Nessa modalidade, reduzir carga ou mandar tirar férias não resolve, porque o problema não é volume de trabalho, mas desconexão com a identidade.

Ela sustenta a tese com dados da pesquisa de Evie Brockwell com a Product Academy, divulgada no Mind the Product: 72% dos profissionais de produto que já enfrentaram burnout o viveram mais de uma vez - o que, segundo a autora, indica que o descanso não é resposta suficiente - e 43% dizem que burnout é um tema tabu no trabalho.

Por que aliviar a carga não é a resposta

O reflexo do gestor é reduzir demandas, cancelar reuniões ou sugerir PTO. A autora aponta dois problemas: primeiro, o time continua com metas, e uma pessoa trabalhando menos que as demais cria desigualdade e risco de ressentimento; segundo, isso raramente resolve o burnout ligado à identidade. Antes de qualquer técnica, ela ressalva que não é profissional de saúde mental e que nada do texto substitui cuidado clínico - o gestor precisa sinalizar quando a pessoa precisa de ajuda além da que ele pode oferecer.

O método em quatro passos

1. Acreditar na pessoa. O primeiro movimento é reconhecer o burnout como real. Se a pessoa usou o termo, espelhar a mesma linguagem; se não usou, perguntar sobre sua experiência até encontrar as palavras dela. Isso vem primeiro porque há vergonha associada ao burnout. Depois de nomear, o gestor deve calar e deixar a pessoa conduzir.

2. Perguntar sobre expectativas e ouvir. A autora propõe três perguntas sobre pressão percebida: onde a pessoa sente que atende às próprias expectativas; onde não atende; e onde as expectativas do próprio gestor acrescentam pressão. A terceira exige vulnerabilidade do gestor, porque coloca as próprias expectativas como possível fonte de pressão - e ela observa que, no coaching, muitas das pressões atribuídas ao chefe acabam sendo expectativas fabricadas pelo próprio report.

O que se escuta é uma contradição que não pode ser verdadeira ao mesmo tempo: alguém que se descreve como “builder” e “faz-tudo” e, na mesma conversa, descreve seu trabalho como algo que acontece com ele. Ao ouvir a colisão, o gestor devolve a observação com as palavras da pessoa e espera, no ritmo dela, que concorde.

3. Buscar evidências contra a narrativa. Quem está nesse desalinho constrói uma história sobre si mesma viciada em viés de confirmação. O caso “Jordan” usou um registro de realizações do trimestre: sua narrativa era “não estou agregando valor”, mas o registro mostrava muitas entregas que ele havia decidido “não contar”. O caso “Maya” equiparava a fila de entrevistas de emprego ao próprio desempenho, descontando uma década de experiência. O gestor também pode trazer seus próprios dados - notas de avaliação, histórico de projetos - com honestidade e equilíbrio, sem virar o viés para o lado positivo.

4. Reduzir a distância. Com permissão da pessoa, há várias frentes: nomear em voz alta a frustração e a decepção (o que foi o primeiro destravamento de Jordan); separar o temporário do duradouro, deslocando a conversa de “quem eu sou” para “onde estou agora”; remodelar o cargo - Jordan fez o caso de negócio para mais pessoal e passou a dedicar-se à transformação que queria; e, quando não há encaixe, admitir que o cargo não é adequado e falar sobre outras oportunidades. O resultado, segundo a autora, não é cura total, mas Jordan passou a reconhecer “estou ocupado demais para me desapontar” como anti-padrão e a se defender mais, recuperando senso de agência.

Os limites do lugar do gestor

A autora lembra que o gestor está dentro da dinâmica: tem interesse no desfecho (a pessoa ficar ou sair), o que limita o que ela pode contar. Explicações externas limpas - agenda, reorganização - devem ser tratadas como primeira camada, não a conta completa. E há situações que exigem encaminhamento: exaustão que passa do trabalho (insônia, saúde), sinais de crise, temas que obrigam a empresa a agir (assédio, discriminação, acomodação médica - que vão imediatamente ao RH) ou quando nada muda após as tentativas. Ela recomenda saber de antemão onde ficam o programa de apoio e o benefício de saúde mental, envolver o RH cedo e explicar à pessoa o motivo do encaminhamento - bem feito, não é traição da conversa de 1:1; mal feito, é.

A conclusão: o papel do gestor é parceiro de reflexão, não consertador. Jordan não precisava de descanso, e sim admitir a frustração que engolia - engoli-la, sentir que o próprio padrão escorregava e se sentir pior formava o ciclo. Falar sobre isso, na visão da autora, foi o que o tirou do lugar e o colocou “de volta à pessoa que quero ser”.