Designers rumo ao papel de General Manager

O papel de General Manager

O General Manager (GM) normalmente não é um cargo ocupado por designers. David Hoang recorre à analogia esportiva para explicar a função: assim como o GM de um time esportivo monta o elenco com que o treinador vai jogar, o GM de negócios é responsável pelo lucro e prejuízo (P&L) de uma área, decidindo o que construir, onde investir e quais oportunidades rejeitar. Ele atua como um CEO da sua área e responde pelos resultados - se o produto não gera valor suficiente para os clientes pagarem, cabe a ele descobrir o que falta e decidir o que fazer.

Poucos GMs vêm do design; segundo o autor, o caso mais conhecido é Bruce Bell, no seu período na Square. A maioria vem de formação em negócios, e Hoang apostaria que a maioria dos designers não se interessa por se aprofundar na parte comercial da empresa. Ainda assim, ele vê aí uma oportunidade: entender clientes, conectar partes de uma experiência e fazer trade-offs são habilidades que ajudam a conduzir um negócio. O salto está em aplicar essas habilidades além da equipe de design e responder pelo que acontece depois das decisões. É o que ele chama de Design GM - uma trajetória de carreira ou uma mentalidade praticada no cargo atual.

A mentalidade de GM

O título não é pré-requisito para praticar a mentalidade. O autor aponta três frentes que o designer precisa acompanhar:

• Resultados de negócio: ser responsável por receita, custos e lucro da área, decidindo onde investir, o que parar e se o crescimento compensa o custo de entrega. Para um GM de self-serve, isso significa acompanhar o cliente do cadastro até a primeira compra e a renovação, verificando se a melhoria de onboarding realmente converteu em clientes pagantes.
• Operações: é como o trabalho acontece - reuniões de revisão trimestral, planejamento e relatórios devem ajudar a decidir o que importa, quem é responsável e o que precisa mudar. Há trabalho de design em como as decisões são tomadas: quando um problema de cliente fica pulando entre times, cabe ajudar a definir um dono e um próximo passo.
• Talentos: contratar, desenvolver, reter e avaliar pessoas, pensando nas habilidades que o negócio precisa e nas lacunas. Como um GM esportivo montando elenco, o designer vindo do design precisa reconhecer e desenvolver bom trabalho em disciplinas que nunca praticou - o que exige curiosidade sobre o que os colegas fazem.

Como ganhar experiência

Não existe um caminho demarcado de designer para GM. Hoang sugere começar assumindo responsabilidade por um problema que ultrapassa o design: escolher um problema que afeta clientes mesmo fora do roadmap, reunir as pessoas certas, propor um próximo passo, definir como medir o progresso e se responsabilizar pelo acompanhamento dos resultados.

Outras frentes: passar tempo com clientes além das sessões de pesquisa - entendendo por que compram, o que trava a adoção e o que os faria sair - e construir relações com áreas de vendas, suporte e parceiros externos. Um head de design pode acumular experiência de GM definindo prioridades, gerindo orçamento e desenvolvendo pessoas, escolhendo um escopo pelo qual ser cobrado (onboarding, iniciativa de crescimento, produto pequeno) e permanecendo nele após o lançamento.

O autor cita a própria trajetória: na Replit, pôde assumir marketing e ser DRI do funil self-serve, combinando experiências anteriores em performance marketing na ExactTarget e marca e crescimento na Webflow. A tese central é que ninguém dá permissão para o papel de GM - a chance se conquista pelos resultados entregues, agindo como dono antes de ter o cargo.

Da entrega à propriedade

Ver o design ser lançado é só o começo. Hoang defende um "extreme ownership" voltado a resultados de negócio: valor percebido pelo cliente que se converte em receita. Conhecer o negócio é diferente de mudar o negócio, e nem todo designer com visão comercial pratica a propriedade de fato - muitos esbarram na resistência de stakeholders de outras áreas. O conselho que ele dá aos heads de design que lidera: deixar de apaziguar stakeholders para se tornar o stakeholder. Ele compara o momento atual ao que ocorreu com o cargo de product manager, antes dominado por pessoas com MBAs e operadores, e hoje aberto a designers e outras formações - o mesmo pode acontecer com o GM.