McKinsey vê varejo físico se dividindo entre conveniência e descoberta

A tese: o varejo físico não está em declínio, está se bifurcando

Em webinar sobre o relatório Shopping in the age of AI: Redefining stores for a new era, feito em parceria com a ICSC, os sócios seniores da McKinsey Tom Kilroy e Colleen Baum argumentam que o varejo físico está se dividindo em duas missões genuinamente distintas: visitas por conveniência, focadas em velocidade e certeza, e visitas por descoberta, focadas em experiência, inspiração e conexão humana. O desafio central, segundo Kilroy, é que uma mesma loja não consegue otimizar as duas missões ao mesmo tempo. A previsão é de que, até 2030, cada ponto físico precise escolher e executar uma missão com precisão.

Metodologia e forças macro

A pesquisa combina três fontes: uma pesquisa com mais de 3.000 consumidores americanos, realizada em janeiro de 2026, cobrindo categorias como supermercado, moda, beleza, eletrônicos e decoração; entrevistas com executivos de grandes varejistas e operadores de imóveis; e a rede global de especialistas da McKinsey.

Três forças macro moldam o contexto. Primeira, o comércio agêntico: ferramentas de IA que podem pesquisar, comparar e orquestrar compras inteiras podem gerar até US$ 1 trilhão no varejo americano até 2030, segundo estudo anterior da McKinsey. Para itens de reposição doméstica, a IA antecipará a necessidade e decidirá a marca. Segunda, o trabalho híbrido: cerca de 40% dos trabalhadores americanos seguem em regime híbrido ou remoto, o que mudou os padrões diários de tráfego - as pessoas estão perto de casa, da academia e da escola, nem sempre do escritório. Terceira, a transferência intergeracional de cerca de US$ 100 trilhões para Gênio Z e millennials, consumidores omnicanais confortáveis com IA e que esperam varejo mais experiencial.

Quatro temas

Conveniência redefinida. Mais de 90% dos consumidores, em todas as gerações, dizem que localização alinhada à rotina diária é fator decisivo. O novo é o significado: 65% da Gênio Z e 64% dos millennials - contra 25% dos boomers - preferem locais que permitam fazer mais do que só comprar (yoga, veterinário, café), acumulando tarefas em torno de experiências. Conveniência também significa jornada completa: estoque previsível, preço claro e integração online-loja; qualquer falha quebra a conveniência.

Experiência e descoberta. Nas visitas de descoberta, que não podem ser replicadas online, 78% dos consumidores citam testar produtos, 76% citam orientação e 65% citam ambientes imersivos; dois terços apontam showrooms que permitem descobrir produtos como fator de preferência. Lojas de descoberta precisam ganhar tempo do consumidor, não apenas transacionar: vinhetas curadas, coleções rotativas, edições limitadas, demonstrações ao vivo.

IA orquestrada. O uso já começa na pesquisa e no planejamento pré-visita, mas até 2030 agentes de IA devem lidar autonomamente com parte relevante das compras rotineiras. Para essas viagens, o papel da loja é fulfillment, validação e acesso ao produto: estar em estoque e ser preciso é o preço de entrada, pois o agente compara a loja com concorrentes antes mesmo de o consumidor sair de casa - inventário perpétuo impreciso, preços desconectados ou cupons difíceis de aplicar comprometem a escolha. Há também sinais iniciais de IA dando suporte a associados de loja.

Conexão. A Gênio Z, descrita como a mais digitalmente nativa e também a mais solitária, recorre ao varejo físico como espaço de conexão: 71% dizem que comprariam mais de varejistas que criam espaço de comunidade, e 64% dos millennials concordam. Gênio Z gravita para cocriação e comunidade (workshops, aulas, eventos); a Gênio X prioriza alimentação - a estratégia de comunidade não é única para todos.

Implicações para lojas e imóveis

Para cada loja, a recomendação é definir a missão com base em dados e no catchment, classificar a frota (hub de conveniência, flagship de descoberta, nó de fulfillment) e alinhar layout, sortimento, staffing e tecnologia à missão - escolhendo o que a loja fará e não fará.

Loja de conveniência: remover atrito em todas as decisões, assumindo que o consumidor já pesquisou antes de sair de casa; layout intuitivo, caminho curto até o caixa, itens de alta rotação fáceis de achar; associado reativo, sem interceptar cada cliente. Devoluções precisam ser tão fluídas quanto a compra, e a loja pode operar como hub de distribuição avançado para BOPIS, evitando capital em novos centros de distribuição.

Loja de descoberta: objetivo é estender o tempo de permanência, começando antes da visita com convites exclusivos, acesso antecipado e recomendações personalizadas; layout imersivo, narrativa visual, pop-ups e seleção rica mas clara. Associados são diferencial: ferramentas de clienteling (histórico de compra, preferências, recomendações), antes restritas ao luxo, devem ser democratizadas.

Para shopping centers, a resposta é diferente: um mesmo centro pode suportar as duas missões, mas de forma intencional, com zona concentrada de conveniência (estacionamento, tenants rápidos, BOPIS) e outra zona para descoberta. Sobrepor elementos de descoberta a uma loja transacional confunde consumidores e associados.

Conclusão

Os três imperativos: definir a missão de cada local com precisão, usar a tecnologia para reforçar a missão (não apenas modernizar) e adaptar o modelo de talento - associados polivalentes na conveniência, especializados na descoberta. Kilroy prevê mais serviços nas lojas como motor de tráfego, e Baum conclui que a era da frota uniforme acabou: quem sobreviverá escolherá uma missão por local e a executará com precisão.