Mercados saturados exigem quebrar convenções da indústria, argumenta ensaio

O problema: oferta explodiu, demanda não

O ensaio de Nick Holmes a Court, que se apoia na análise de Alex Smith, parte de um diagnóstico sobre a "era da superoferta": construir ficou mais barato em todos os setores, a distribuição é gratuita e as barreiras de conhecimento caíram - o ChatGPT, por exemplo, permite aprender projeto de motores de combustão interna, e equipes de duas pessoas podem competir em setores que antes exigiam trinta. As evidências citadas incluem 105 mil músicas enviadas ao Spotify por dia, com a participação do conteúdo novo em declínio; aumento da oferta de aplicativos móveis com queda no uso significativo; marcas de carros multiplicadas por 4 a 5 após os veículos elétricos, com compras estáveis; e 3 milhões de lojas na Shopify, 96% delas sem funcionários.

O resultado é um "mercado em K": a oferta sobe enquanto a demanda segue lateral ou para baixo. A implicação, segundo o texto, é que técnicas clássicas como encontrar lacunas, posicionar-se contra concorrentes e nichar-se em clientes mal atendidos foram desenhadas para um mundo em que lacunas existiam - mundo que acabou.

As três eras dos mercados

Todo mercado passaria por três eras. Na Era 1, a demanda supera a oferta e vence quem produz (a linha de montagem da Ford, a Nike fabricando calçados em escala). Na Era 2, oferta e demanda se equilibram e a estratégia vencedora é posicionamento e nichamento - a Nike contra a Adidas, depois o nichamento por problema, com a Marriott mantendo 37 sub-marcas. Na Era 3, a atual, a oferta supera em muito a demanda: cada necessidade foi atendida, os nichos foram reivindicados e o cliente, sobrecarregado, recua para o que já conhece. Nesse cenário, posicionamento e nichamento colapsam porque não há mais lacunas.

Oito estruturas clássicas relidas

O ensaio recorre a teóricos clássicos para derivar a estratégia da Era 3:

Ricardo (vantagem comparativa invertida): com a competência generalizada abundante, só sobrevive quem é desproporcionalmente dominante em uma dimensão específica.
Porter (cinco forças): em mercados de superoferta, todas as cinco forças deterioram-se ao mesmo tempo. A resposta não é diferenciar dentro da categoria - isso produz apenas uma commodity melhor posicionada - mas redefinir o conjunto competitivo, mudando de categoria para ficar temporariamente sem rivais.
Kim & Mauborgne (Estratégia do Oceano Azul): a inovação de valor se dá eliminando, reduzindo, elevando ou criando fatores, não melhorando incrementalmente. O Nintendo Switch é o exemplo central: em vez de competir em potência e gráficos contra Sony e Microsoft, abriu portabilidade e jogo social, eixos nos quais os rivais não tinham resposta.
Schumpeter (destruição criadora): a única defesa durável é ser o destruidor. O entrante que redefine a categoria desfruta de uma janela enorme, pois os incumbentes são estruturalmente lentos - investidos no antigo quadro financeira, reputacional e operacionalmente.
Veblen (criação de demanda): a demanda por certos bens é criada pela existência e pelo significado social do produto, não descoberta por pesquisa. Jobs, Swift, IKEA e Nintendo não encontraram demanda não atendida; criaram algo novo e a demanda se formou ao redor.
Sun Tzu: evitar a força e atacar onde o inimigo não está - escolher o terreno em que a própria vantagem é insuperável, definindo a categoria antes da batalha.
Economia da atenção: com oferta, distribuição, conhecimento e talento abundantes, a atenção humana é o último bem escasso. Anúncios competem num mercado saturado e o ROI cai; movimentos de categoria que geram controvérsia genuína ganham atenção em vez de pagá-la.
Christensen (disrupção): incumbentes perdem quando um entrante redefine o trabalho pelo qual o cliente "contrata" o produto. O caso do milkshake: 40% das vendas antes das 9h eram de motoristas que precisavam de algo prático para segurar numa mão - o concorrente real era uma banana ou um bagel, não outro milkshake.

Por que o Lean Startup falha

O ensaio ataca o quadro dominante entre fundadores, codificado por Eric Ries em 2011 sobre o trabalho de Steve Blank. Sua premissa - que clientes podem relatar necessidades não atendidas - vale para a Era 2, mas quebra na Era 3: todas as lacunas óbvias já foram preenchidas, e a descoberta de clientes apenas confirma o que todos já confirmaram. O contraponto preservado no texto é que conversas com clientes seguem úteis para entender atritos em produtos existentes, distribuição e observação do trabalho real - o erro é usá-las como fonte primária de direção estratégica.

Os três movimentos vencedores

Seguindo o playbook de Smith: (1) elevar o foco ao nível da categoria, pois indústrias são miméticas e as convenções se tornam invisíveis; (2) quebrar a convenção definidora da categoria - a que parece lei da natureza - quando sua inversão gera valor desproporcional, como o Switch menos potente ou a marca de água Liquid Death; (3) "fazer o tempo": falar alto e provocativamente para a indústria, forçando concorrentes a reagir.

A oportunidade concentra-se no primeiro movimento de uma nova definição de categoria (o posicionamento mental leva anos para deslocar, ao contrário de funcionalidades copiáveis em meses), em quem detém o recurso escasso (atenção, expertise real, confiança, dados proprietários) e em quem age rápido quando o mapa muda. Como conclui Smith: "estamos entrando na era da estratégia. É hora de pensar para viver, não apenas fazer."