Lições do Sr. Jambo e Levi sobre ouvir clientes sem distorcer feedback

O erro de Barry Bergen

Founders, CPOs e CMOs passam boa parte do tempo ouvindo clientes - e geralmente fazem isso bem. Mas existe um erro recorrente que líderes inteligentes, obstinados e movidos por visão cometem com frequência. Dave Kellogg usa uma paródia de Kyle Gordon chamada Mr. Jambo para ilustrá-lo. Na música, Barry Bergen, um turista americano fictício nos anos 1980, viaja pela África em busca de sabedoria espiritual. Ao encontrar Mr. Jambo, que fala em zulu, Barry não entende uma palavra - mas tem certeza de que sabe exatamente o que ele quis dizer. A legenda revela que Mr. Jambo disse apenas: "Não falo inglês. Você tem um intérprete? Pare de gritar comigo!" Barry, porém, traduziu a mensagem para aquilo que queria ouvir: "O amor que você busca está no vale da alma."

O caso Levi's Tailored Classics

Kellogg conecta essa dinâmica a um caso clássico de escola de negócios: a tentativa fracassada da Levi's de entrar no mercado de ternos masculinos com a linha Tailored Classics. O que tornou o caso memorável foi o vídeo dos focus groups, que mostrava não apenas os clientes falando, mas também os executivos da Levi's assistindo atrás do espelho unidirecional.

Os clientes foram surpreendentemente claros. Disseram que gostavam dos jeans da Levi's, que a marca provavelmente faria um terno decente, mas que não queriam vestir um. Um terno não era apenas mais uma peça de roupa - era algo que queriam sob medida e que não queriam associar a uma marca casual de denim. A conclusão do moderador foi igualmente direta: se a Levi's quisesse entrar no mercado, deveria começar com calças sociais e blazers esportivos, porque a marca simplesmente não tinha credibilidade em ternos.

A reinterpretação conveniente

Foi então que os executivos começaram a falar. Os clientes disseram que não queriam a Levi's fazendo ternos. O moderador concluiu que a marca era o obstáculo. Os executivos concluíram que, uma vez que os clientes vissem como os ternos da Levi's eram bons, a imagem da marca mudaria. Ninguém achou que estava ignorando os clientes - todos acreditavam estar interpretando o que eles realmente queriam dizer.

Talvez estivessem certos. Talvez os clientes realmente quisessem dizer: "Se a Levi's fizesse um terno melhor, eu compraria." Mas, se essa era a hipótese, ela deveria ter sido testada. O moderador poderia ter feito uma pergunta de follow-up. Outro focus group poderia ter sido conduzido. Pesquisas poderiam incluir perguntas abertas para investigar a questão mais a fundo. Em vez disso, a interpretação se alinhou convenientemente com a estratégia que a empresa já queria seguir.

Por que líderes fortes caem nessa armadilha

Interpretação é parte essencial da pesquisa de mercado. Clientes nem sempre são articulados e frequentemente propõem soluções impraticáveis. Mas antes de reinterpretar o que disseram para algo que se encaixa na sua estratégia, no seu roadmap ou na sua visão de mundo, considere outra opção: faça mais uma pergunta, investigue mais, rode outro grupo. Porque é preciso considerar a possibilidade de que o cliente quis dizer exatamente o que disse.

Kellogg encerra com uma observação irônica: as mesmas qualidades que tornam founders e executivos eficazes - inteligência, obstinação e visão - tornam esse erro mais provável, não menos. Pessoas inteligentes são boas em construir explicações. Pessoas obstinadas têm convicções que querem defender. Pessoas movidas por visão interpretam novas informações através da lente do futuro que estão tentando criar. A pergunta que fica é: "Estou sendo Barry Bergen? Estou atrás do vidro com os executivos da Levi's?"