Equipes de UX precisam mudar de papel na era das ferramentas de IA

A mudança no papel do design

O texto defende que as equipes de experiência do usuário (UX) precisam deixar de ser uma fila obrigatória para a produção de telas e passar a criar as condições para que toda a organização produza experiências razoáveis. A mudança é motivada pelo fato de que pessoas sem design no cargo já usam ferramentas de IA para transformar ideias em protótipos clicáveis, conteúdos, textos e fluxos. Desenvolvedores geram opções de interface, profissionais de marketing criam páginas e responsáveis por produto tornam ideias demonstráveis rapidamente, muitas vezes antes de envolver a equipe de UX.

Parte desse trabalho pode ser boa, mas outra parte é apenas um conjunto de resultados plausíveis que pessoas sem conhecimento especializado talvez não consigam avaliar. O texto também reconhece que a defesa de que somente profissionais de UX deveriam fazer esse trabalho podia ser, em parte, uma forma de proteger território e funções profissionais.

O risco de reduzir a equipe

Cortar a equipe de design parece uma resposta óbvia porque as ferramentas baratearam a produção e organizações podem questionar o retorno de pesquisas. Porém, segundo o texto, essa economia pode eliminar sobretudo o julgamento especializado. Os efeitos aparecem depois: produtos passam a parecer montados por empresas diferentes, problemas de acessibilidade se acumulam porque interfaces geradas parecem adequadas mas falham silenciosamente, e decisões baseadas em suposições levam à construção de coisas que ninguém queria. O retrabalho se torna um custo oculto importante, sem ser associado ao corte que o provocou.

As organizações que lidam melhor com a situação não são necessariamente as que têm as maiores equipes, mas as que deslocam seus profissionais para etapas anteriores do processo. Em vez de produzir cada tela, eles definem padrões, ferramentas e orientações que permitem às outras equipes tomar decisões melhores.

De executores a orientadores

A equipe passa a atuar mais como uma condutora do que como uma produtora centralizada. Entre os recursos que deve criar estão um sistema de design com orientações de uso; manuais para tarefas recorrentes, como páginas de destino; um repositório de pesquisas acessível e pesquisável; personas funcionais baseadas no que os clientes tentam realizar; e padrões para elaborar bons comandos e briefings para ferramentas de IA. A qualidade seria protegida pelo que a equipe oferece, e não por um controle de acesso que os colegas tenderiam a contornar.

Além desses recursos, a equipe prestaria serviços como horários abertos para dúvidas, auditorias rápidas de trabalhos em andamento, treinamento e orientação. Continuaria responsável pelos problemas de design mais difíceis e arriscados, mas deixaria de ser o único caminho para criar um wireframe.

Medição, estrutura e início

Essa mudança exige abandonar métricas centradas em volume, como o número de telas ou tarefas entregues. O texto sugere acompanhar a adoção do sistema de design, o reaproveitamento de pesquisas e a qualidade do que profissionais não designers conseguem produzir sem ajuda. A contratação também deveria priorizar pessoas capazes de trabalhar com sistemas, padrões, operações de pesquisa e influência entre equipes, além de lhes dar autoridade para estabelecer normas comuns e participar das decisões desde o começo.

Como primeiro passo, a liderança de design pode identificar os pedidos que chegam repetidamente à equipe e transformar um deles em um recurso reutilizável, como um manual, um padrão documentado ou uma persona. A equipe pode parecer menos ocupada no início, mas o tempo liberado é apresentado como a condição para que o trabalho estratégico finalmente aconteça.